Ясно казваме: Надценки от 100 и повече процента не отговарят на нашия бизнес модел, казва шефката на "Лидл България"
- Г-жо Драгийска, какъв би бил нормативният статут на един пакт за хранителен суверенитет или както ще се нарича това, което предлагате на държавата и на фермерите?
- Пактът, който предлагаме, е рамка за партньорство. Далеч сме от мисълта да заместваме политиките на държавата. Идеята е институциите, производителите, преработвателите, търговците, науката и потребителските организации да седнат на една маса и да се разберат по няколко дългосрочни приоритета.
Пактът е с идеята да представлява по-широко обществено и секторно споразумение, което да гарантира дългосрочна приемственост и в което всеки участник поема своята част от отговорността. Държавата има инструментите за инфраструктура, контрол и политики. Производителите имат ролята да инвестират, да се модернизират и да се кооперират. Преработвателите и търговците могат да дадат пазар, стандарти, дългосрочни партньорства и достъп до по-големи обеми.
На първо място, трябва да се възстанови и модернизира напоителната инфраструктура. Без вода няма конкурентно земеделие.
Другият голям въпрос е подкрепа за кооперирането на производителите. Малките стопанства трудно могат сами да осигурят постоянни количества, качество и логистика на продукцията.
След това - по-ефективно насочване на публичната подкрепа към реално производство и към сектори, в които България има дефицити. Трябва да отбележа и повече контрол и равнопоставени условия за всички участници на пазара, включително при внос от трети страни.
И не на последно място, инвестиции в хора, технологии и знание, защото земеделието вече е високотехнологичен сектор. В България има отлични местни компании, създаващи иновативни агротехнологии. Интегрирането им ще донесе двойна полза за страната: фермерите ни ще получат работещи решения за по-ефективно земеделие, а родният технологичен сектор ще генерира нов бизнес и растеж.
Искаме да предложим партньорство, защото, ако всеки участник във веригата работи сам за себе си, няма да решим проблема с цените, производството и зависимостта от внос.
- “Лидл” има и в много други европейски държави, как вашите колеги например в Полша или в Испания работят, след като там от десетилетия има кооперативи, и то силни, които вероятно държат на цените си, а не множество дребни, разпокъсани и слаби икономически стопанства?
- В много европейски държави производителите са много добре организирани. Това не означава, че нямат проблеми, напротив, проблеми има навсякъде. Но добрата организация означава, че могат да предлагат по-големи количества, по-постоянно качество и по-добро планиране.
В Испания например има силни организации на производители в плодовете и зеленчуците. В Полша също има много по-добра концентрация и организация в определени сектори. Подобни практики дават възможност на търговските вериги да работят по-предвидимо - да договарят обеми, графици, стандарти, логистика и кампании месеци напред.
В България един производител може да има отличен продукт, но да не може да осигури количество за 100 или 140 магазина всяка седмица. Или да няма сортиране, охлаждане, опаковка, логистика, сертификати. В крайна сметка говорим за капацитет.
Съвременното земеделие до краен продукт в магазина е сложен многостъпков процес, разчитащ на модерни технологии и интелигентни решения.
Затова смятаме, че кооперирането е ключово за пълноценно участие във веригата за доставки. Когато няколко производители се обединят, те могат да инвестират заедно в склад, хладилна база, сортиране, транспорт, качество и планиране. Тогава стават много по-силен партньор за целия пазар.
През годините успяхме да направим крачка напред в тази посока. За нас българският производител не е част от проблема, а е съществена част от решението. Но трябва да му помогнем да стане по-конкурентоспособен. С такава идея стартираме и Академия за доставчици - за да споделим ноу-хау как се работи с големи пазари, как се планират обеми, как се покриват стандарти и как един продукт може да стигне не само до българския, но и до европейския потребител.
- Прегледах финансовите отчети на “Лидл България”, както посъветвахте наскоро, и излезе, че разликата между приходите от продажби и направените разходи е 5,91%, т.е. това е средната надценка. Но в секторните анализи на КЗК се говори за отделни примери за надути надценки в неуточнени магазини, затова бихте ли посочили с примери какви са най-високите и най-ниските търговски надценки или поне в кои стокови групи са?
- Това е един от най-честите въпроси и всъщност има известно объркване - финансовият резултат на една компания не е същото като надценката върху отделен продукт.
Търговията с храни е бизнес с големи обеми и ниски маржове. Нашият подход не е да печелим от високи надценки върху отделни продукти, а от ефективност, мащаб, логистика, собствени марки и постоянен контрол на разходите.
Да, има категории, в които маржовете са различни. При някои сезонни и силно променливи категории има повече риск - загуби, брак, кратък срок на годност, силна зависимост от времето, транспорт и колебания в борсовите цени.
При други продукти маржът е много нисък или временно се работи без печалба или дори на загуба, когато искаме да задържим цена за клиента. Това е т.нар. миксирано ценообразуване, което е основен подход във всеки бизнес, включително и в ритейл сектора.
Не бих искала да влизам в конкретни надценки по продукти, въпрос на търговски чувствителна информация. Но мога да кажа ясно: твърдения за масови надценки от порядъка на 100% и повече не отговарят на начина, по който работи нашият бизнес модел.
Ние всеки ден сме под натиска на конкуренцията. Потребителят може да избира. Ако цената не е добра, той просто ще отиде другаде.
По тази причина за нас е важно да предлагаме най-доброто съотношение качество-цена, а не да разчитаме на високи надценки. Всъщност изкуственото задържане на високи надценки би било самоубийствено за нашия модел на смартдискаунтър, който разчита на висока скорост на оборота.
- Какви са конкретните причини за поскъпването на различните категории продукти от м.г. досега?
- Плодовете и зеленчуците са най-трудната категория за управление, защото са сезонни, силно зависими от времето, от реколтата, от транспорта и от наличността на местна продукция. Когато има слаба реколта или проблем с напояването, цената веднага се променя.
В България проблемът е още по-сериозен, защото местното производство на плодове и зеленчуци не покрива достатъчна част от потреблението. При някои култури сме силно зависими от внос. Така че цената се влияе не само от българския пазар, а и от международна логистика и много други параметри, включително и конкуренция от производители с различни условия.
Ние работим с дългосрочно планиране, директни отношения с производители, оптимизирана логистика, ефективни вътрешни процеси и много активна промоционална политика. Когато можем, поемаме част от натиска, за да не се прехвърля всичко към клиента.
При месото влияят цените на фуражите, енергията, разходите в животновъдството и международните пазари. България няма достатъчно собствено производство в някои категории месо - произвеждаме едва 20% от телешкото, което консумираме, а при свинското внасяме десетки хиляди тонове повече, отколкото добиват родните кланици. Това означава, че внасяме не само продукт или суровина, а и външни ценови промени плюс транспорт.
Всеки камион с домати или месо от чужбина добавя транспортна тежест към цената на всеки килограм. Местното производство е единственият начин да отрежем тези километри от касовата бележка на клиента. Доматът, откъснат в Пловдив, винаги ще има логистично и ценово предимство пред този, пътувал 1500 км.
При рибата и рибните продукти виждаме обратна динамика заради конкретни пазарни фактори, доставки и оптимизация в категорията. А при хляба и хлебните изделия успяваме да задържим цените благодарение на дългосрочни партньорства, стабилизиране на част от суровинните пазари и много внимателна търговска политика.
Ако трябва да се каже с едно изречение - цената не се формира само на касата. Тя започва много по-рано - от полето, фермата, енергията, транспорта, работната ръка, суровините и производителността.
- С напредването на преговорите между САЩ и Иран наблюдаваме постепенно връщане на петролните котировки към предишните им нива. Това кара ли ви да си отдъхвате или е рано?
- Всеки спад в цените на горивата е добра новина, но е рано да кажем, че проблемът е решен. При храните транспортът е много важен, защото продуктите не се движат веднъж. Те преминават през производител, склад, логистичен център, магазин, а при внос - и през международна логистика.
Когато горивата поскъпнат, ефектът не се вижда само в транспортната фактура. Той влияе върху цялата верига на доставки, а оттам - и на крайната себестойност.
Ние отговаряме с ефективност. Lidl има силен логистичен модел, централизирано планиране, собствени логистични процеси, висока запълняемост в камионите, оптимизирани маршрути и много строг контрол върху разходите. Този модел ни позволява да абсорбираме част от натиска.
В класическата логистика често камионите пътуват пълни в едната посока и се връщат празни. Ние използваме алгоритми, за да сме сигурни, че камионите ни винаги превозват стока или амбалаж, минимизирайки празните километри. Тази невидима логистична ефективност е това, което реално пази цената на рафта ниска.
От февруари насам работихме още по-активно върху планирането на доставки, промоционалните кампании и поддържането на стабилни цени в основни категории. За нас е важно клиентът да има усещане за предвидимост. Затова не чакаме натиск или призиви отвън, а действаме предварително.
Разбира се, има граница на това, което една търговска компания може да поеме. Ако производствената себестойност, енергията, заплатите, горивата и суровините и най-вече разходите за труд, които растат изпреварващо спрямо производителността, растат едновременно, част от този натиск неизбежно се отразява по веригата. Но за нас е важно да направим така, че това отражение върху клиента да бъде възможно най-малко.
- Безспорно всеки роден производител би искал да влезе в търговските вериги, но на какви качества, най-общо казано, трябва да отговарят той и продукцията му?
- На първо място - качество и безопасност, абсолютно задължително е. Когато един продукт стига до хиляди семейства, стандартите трябва да са ясни и да се спазват всеки ден. Затова работим само с производители, които са сертифицирани по един от международните стандарти - IFS или BRC.
На второ място - консистентност. За една голяма верига е важно продуктът да бъде наличен регулярно, в достатъчни количества и с едно и също качество, което често е най-голямото предизвикателство за малките производители.
Трето - проследимост. Трябва да е ясно откъде идва продуктът, как е произведен, как е съхраняван, как е транспортиран.
На четвърто място - способност за планиране. Работата с голяма търговска верига не е еднократна продажба, дългосрочно партньорство - с графици, договори, обеми, стандарти, опаковки, логистика и контрол.
И разбира се - готовност за развитие. Ние не очакваме всеки производител да бъде перфектен от първия ден. Но очакваме желание да се подобрява. Именно по тази причина създаваме Академия за доставчици. Искаме да помогнем на повече български производители да разберат какво се изисква, как могат да оптимизират процесите си и как да стигнат до по-големи пазари.
За нас не е по-изгодно да внасяме продукт от хиляди километри, ако можем да го купим качествено и конкурентно от България. Но за да стане подобна практика устойчива, трябва да има качество, количество, организация и предвидимост.
- Определен брой родни производители успяха да излязат на външни пазари благодарение на “Лидл”. Как убедихте колегите ви в други държави, че си заслужава да опитат тези продукти?
- През годините “Лидл” се превърна не само в търговски партньор за българските производители, но и в платформа за износ. Работим с над 300 български производители, а само през 2025 г. български продукти през нашата европейска мрежа достигнаха до 28 държави с рекорден износ за 66,4 млн. евро.
Колегите си в другите държави ги убеждаваме с качество, постоянство и реални резултати. В нашата система никой продукт не се приема само защото е български. Той трябва да е конкурентен като качество, вкус, цена, опаковка, срокове, количество и надеждност на доставката.
Когато един български производител покрие тези изисквания, ние можем да го представим в много по-голяма мрежа, което отваря огромни възможности пред него. Особено предимство тук отново са нашите собствени марки, които потребителите в цяла Европа познават и на които се доверяват. Традиционно най-много изнасяме в съседните ни държави - Гърция, Румъния, където вкусовете и потребителските предпочитания са близки до нашите. Германия също обичайно е в топ 5 на държавите, в които реализираме български стоки. Последната година обаче наблюдаваме сериозни ръстове в Западна Европа - Испания например с над четирикратно увеличение на оборота за 2025 г., Северна Ирландия и Великобритания съответно с над 300 и 223% по-голям оборот, както и Швейцария и Нидерландия, които също са с удвоен оборот за миналата година.
Но най-важното е друго: излизането на български производител на външен пазар е успех за българската икономика. Защото означава повече производство, повече работни места, повече добавена стойност и повече доверие в българските продукти.
CV
Завършила е право в Софийския университет “Св. Климент Охридски”
Притежава магистърска степен по право от Университета в Тюбинген, Германия, и MBA диплома по международен маркетинг от Business School, Ройтлинген
Започва работа в Lidl през 2002 г. като регионален мениджър по продажбите за регионите на Щутгарт и Карлсруе, Германия
Продължава работата си в централата на компанията в Некарсулм с работа по международни проекти за Lidl International
Оглавява българския клон на компанията от стартирането на дейността в страната през 2010 г.
